چرا باید چینش میز و صندلی های محل کارتان را به صورت دوره ای تغییر دهید ؟

وقتی تغییر چینش برای فضاهای کاری شرکتها انجام می گیرد، اکثر کارکنان این پروسه را یک مزاحمت قلمداد میکنند. میزها تمیز میشوند، لوازم داخل جعبه ها میروند، در کار روزمره اختلال ایجاد میشود، دقیقا برای چه؟

شرکتهای طراحی از دیرباز درباره ی فواید چنین تغییراتی جار زده اند و وعده داده اند که وقتی افراد میتوانند با آزادی بیشتری بچرخند و به صورت تصادفی با مجموعه های مختلفی از همکاران برخورد کنند، برقراری ارتباط و همکاری و خلاقیت برایشان ساده تر خواهد شد. برخی از مدیران نیز به این موضوع اعتقاد دارند:
وقتی استیو جابز برای ساخت یک مقر جدید در پیکسار برنامه ریزی میکرد، در اقدامی مشهور دستشویی های مرکزی بزرگ را در حیاط اصلی کمپانی گذاشت تا کارکنان مجبور شوند برای استفاده از آنها مسافتی را پیاده بروند – بدین ترتیب «برخوردهای»  غیرمنتظره رخ میدهد و نوآوری جرقه میزند. یک دوجین مطالعه ی تحقیقاتی هستند که از این موارد پشتیبانی کرده اند. اما به سختی میشد بازده مالی این تغییرات را اثبات نمود – البته تا الان.

سان کی لی، استاد دانشگاه کارنگی ملون، در معرض یک «آزمایش طبیعی» در یک کمپانی بزرگ تجارت الکترونیک در کره جنوبی قرار گرفت که به مقر جدید خود جابجا میشد (کمپانی از ما خواسته که نامش مجهول بماند.) در ساختمان قدیمی، شش تیم از «تجار» که بازاریابی و منبع یابی را برای دسته های متفاوت محصول (الکترونیک، نوزاد، مد و غیره) انجام می دادند، در یک منطقه حضور داشتند و شش تیم دیگر از تجار در منطقه ای دیگر می نشستند؛ این دو گروه با یک درگاه مشترک از یکدیگر جدا میشدند. اگرچه کمپانی میخواست در این مکان جدید، تمام تیمها در یکجا جمع شوند، اما محدودیت فضا باعث شد که 9تا از آنها در یک فضا و 3تا در فضایی دیگر قرار بگیرند که باز هم ورودی مشترک داشتند. این دو فضا از منظر دکوراسیون، نورپردازی، تجهیزات، فاصله ی میان تیم ها و کامپیوترها و نزدیکی به مدیریت یکسان بودند و شرایطشان در مقر قبلی کمپانی نیز بسیار مشابه بود. کارکنان هیچ حق انتخابی در مورد مکان نشستن شان نداشتند. با نگاهی به  38435معامله که توسط 60 تاجر طی 200 روز انجام گرفت 120روز پیش از جابجایی و 80روز پس از آن – لی متوجه شد تاجران حاضر در مکانی که ِ تعداد تیم بیشتری داشت، نسبت به کل تاجران پیش از پروسه ی جابجایی، به طور میانگین 25 درصد معامله ی بیشتری با تامین کنندگان جدید داشتند. این معامله ها به خاطر ارتباط میان تیم ها حاصل نشده بودند؛ آنها تغییری را در کیفیت کار افراد رقم زدند. لی این تغییر را حرکت از «بهره برداری» (صرفا تکرار پیشنهاداتی که در گذشته جواب میداد) به سمت «مکاشفه» (مطرح کردن ایده های جدید) توصیف کرد. از آن مهمتر، درآمد معاملات روزانه ی هر تاجری که با همکاران ناشناس می نشست، به طور متوسط 40درصد (روزی 16510دلار ) نسبت به متوسط تاجران پیش از جابجایی بیشتر شد.

افزایش در خلاقیت – حرکت به سمت ایده های  جدید – تنها برای افرادی قابل توجه بود که تجربه شان در یافتن معامله های سازمانی فراتر از میانگین بود و افرادی که پیشتر هیچ پیوند اجتماعی با همکاران در بستر کاری جدید نداشتند. لی اینگونه توجیه میکند: «وقتی به اندازه ی کافی درباره ی حوزه ی تخصصی خود اطلاع کسب کردید، قرار گرفتن در معرض افراد جدید شما را خلاق تر میکند. علی الخصوص مجاورت فیزیکی موجب افزایش اعتماد و تبادل دانش نوین و ارزشمند میان همکاران جدید میشود. با توجه به توانایی خود، این دانش جدید را با اطلاعات خودتان ترکیب میکنید تا نوآوری نمایید».

نمونه ای از محصولات جدیدی که بازاریابی شدند شامل پلوپز متصل به ماشین (ترکیبی از دسته ی محصولات زنده و آسودگی،) هدفون های دارای قابلیت بلوتوث (دسته ی مد و الکترونیک) و کاسه توالتهای کوچک مخصوص بچه ها که موسیقی پخش میکند (دسته ی نوزاد و الکترونیک) بودند. به گفته لی، تجار مستقیما با همکاران جدیدشان کار نمی کردند؛ در عوض، دیالوگها و مکالمات تکراری و غیررسمی برای حرکت از نوآوری «تدریجی» به سمت نوآوری «رادیکال» و افزایش فروش حاصل از آن، الهام بخش آنها بود.

جالب اینجاست که به نظر میرسید تغییر در فضای فیزیکی کارکنان، بیش از سایر تغییرات انجام گرفته توسط کمپانی (از پاداشهای فردی گرفته تا حقوق های ثابت که آنها هم توسط لی مطالعه شده بودند) تاثیرگذار بودند. همچنین تاثیر این تغییر مکان به سرعت مشخص گردید – افزایش در معاملات بین دسته ای که طی یک ماه مشاهده شدند  – و طی 80 روز پس از جابجایی به تدریج افزایش یافتند.

مطالعه ی لی یکی از اولین آزمایش هایی بود که تاثیر پیش و پس از تغییر چیدمان کرسی ها بر نوآوری فردی و عملکرد فروش را بررسی نمود. اما میتوان آن را بخشی از سلسله ی تحقیقاتی به شمار آورد که میگویند نحوه ی نشستن همکاران بر کار کردن آنها با یکدیگر تاثیر می گذارد. مثلا در دهه ی   70توماس آلن (استاد MIT) به مطالعه ی ارتباطات در میان مهندسین تحقیق و توسعه ی یک کمپانی چند ملیتی پرداخت. یافته های او،  منحنی آلن، نشان دهنده ی افت قابل توجه گفتمان میان افرادی هستند که دور از یکدیگر مینشینند. اگرچه اکثر تحقیقات پیشین با کسب وکارها سروکار داشتند، اما این پدیده در سایر حوزه ها هم صدق می کند. مثلا مطالعه ای در سال 2015نشان داده اعضایی از مجلس آمریکا که در کنار یکدیگر مینشینند، صرفنظر از وابستگی حزبی،  بیش از سایرین از قانونهای یکدیگر پشتیبانی می کنند. لی تردید دارد که اگر به جمع آوری داده در شرکت واقع در کره جنوبی ادامه میداد، میتوانست اثر بلوغ را مشاهده کند. او توضیح میدهد: «وقتی در نزدیکی یک شخص جدید می نشینید، تنها مقدار معینی از دانش او را میتوانید جذب کنید. این پدیده میتواند در گذر زمان تحلیل برود.» او همچنین اشاره میکند که یافته هایش نباید به صورت وسیع تفسیر شوند؛ این مطالعه شامل تعداد نسبتا اندکی از کارکنان در یک استارتاپ تکنولوژی و واقع در کشوری است که فرهنگ جمع گرایی دارد.

بااین حال لی پتانسیل این مداخله ها و کسب نتیجه از آنها را در سایر کمپانی ها و کشورهای دنیا هم می بیند. او میگوید «این امر به اهداف سازمان شما بستگی دارد. اگر دوست دارید بهره وری را حفظ کنید، نمونه هایی هست که می گوید قطعا باید فضای کاری خود را به شکل کنونی حفظ کنید. تحقیقات نشان میدهند که جابجایی، علی الخصوص به فضاهای باز، میتواند انگیزه، رضایت مندی و حتی سلامت کارکنان را کاهش دهد. اما اگر سازمان تان بر سر اشتراک گذاری دانش و نوآوری رقابت میکند، تغییر چیدمان های دوره ای میتواند ارزشش را داشته باشد» – زیرا افرادی که پیش تر با یکدیگر ارتباطی نداشته اند، گرد هم می آیند و افرادی که تازه به این شغل آمده اند، آموزش و پشتیبانی بیشتری دریافت میکنند.

اگرچه بسیاری از کمپانی ها اتاق های دربسته و حتی کابین های سرباز را کنار گذاشته اند تا ارتباط مشترک و میز به میز میان کارکنان تشویق شود و تعامل های غیرمنتظره رخ دهد (و البته در هزینه ها صرفه جویی کنند،) اما تعداد اندکی از آنها سراغ تغییر چیدمان کمپانی به صورت متناوب میروند. برخی این کار را میکنند: کمپانی بازی سازی Valve چرخهایی را زیر میز کامپیوترهایش گذاشته تا هر جا که به آنها نیاز باشد و پروژه ها آنها را به پیش می برند، حرکت داده شوند؛ وبسایت مسافرتی کایاک که استخدامی های جدید آنجا غالبا به عنوان دلیلی برای جابجایی افراد شناخته میشوند؛ و نرم افزار بازاریابی هاب اسپات که به صورت تصادفی هر چند ماه یک بار میزها را تغییر میدهد.

اینکه چنین تغییر چیدمان هایی میتوانند همانند کمپانی تجارت الکترونیک واقع در کره جنوبی موجب ارتقای درآمد شوند، پرسشی برای تحقیقات آتی است. اما این کارها بیش از پیش رواج می یابند. لی میگوید: «ایده ی ما تشویق افراد حوزه های مختلف به همفکری و تطابق ایده ها است تا بتوانیم بهترینها را داشته باشیم. بدین ترتیب عملکرد فردی و جمعی هر دو ارتقا می یابند.

منبع :

«آیا تغییر چیدمان و مجاورت مکانی میان اعضای سازمان میتواند مکاشفه در سطح فردی را ترویج دهد؟،» نوشته ی سانکی لی ( ژورنال organization science  )

ارائه شده از معصومه زینی زاده فهیم